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「皇冠线上真人娱乐平台」激励员工这事,谁干得过中国企业家?丨品牌新事

2020-01-08 17:55:36来 源:龙虎娱乐官网      评论:0 点击:932

「皇冠线上真人娱乐平台」激励员工这事,谁干得过中国企业家?丨品牌新事

皇冠线上真人娱乐平台,只有不断奔跑,才能原地站立。

温/老霍唐菁

战国时期,鲁国将军吴起看到士兵腿部受伤,亲自为他们吸脓。他愿意为他们而死。

秦朝末年,项羽率军渡漳水河,命令全军破釜沉舟,只带三份口粮。此后,士兵们用100名士兵打败了秦军。

在现代企业管理领域,企业家自然不能向吴琪和项羽学习,但他们也为了同样的目的通宵达旦地工作,以鼓舞士气和提高经营效率。

近年来,海尔、福耀、万向、富士康等中国制造企业都走上了全球化的步伐。

如果你在这些公司工作,你通常会看到这样的场景:一个匆匆忙忙、时髦的中国人,和一个悠闲自在、用不同频率说话的欧洲人。当中国同事聚在一起时,最令人困惑的问题是为什么欧洲人总是这么“慢”或“有点懒”。

同样的困惑也出现在非洲。

随着越来越多的中国企业家将业务扩展到非洲,他们发现非洲人要求每日工资结算,他们每天都要休息一天,直到没钱去工作。更麻烦的是,他们不知道时间,经常迟到早退,他们的工作效率确实需要提高。

东南亚员工也不让中国企业家担心。北京大学光华管理学院名誉院长李一宁曾发表一篇文章,哀叹东南亚工人不如中国工人纪律严明。除非他们这样说,否则他们不会来,他们学习的意愿也不高。"他们总是想玩,想花钱,想度假。"李一宁说道。

如今,面对不同文化背景的员工,向吴起学习同情下属或向项羽学习让他们陷入绝望似乎不是很有效。

2016年,海尔以55.8亿美元收购美国通用电器(gea)。

在一次全体经理的大会上,一名美国员工突然站起来,问海尔创始人张瑞敏:“你买下我们后,打算怎么领导我们?”

张瑞敏不慌不忙地说:“我今天买了你,但我不是你的领导或上级。我是你的股东。这是我最正确的立场。”

当张瑞敏第一次接手gea时,他惊讶地发现,“从制度上讲,gea的激励机制就像国有企业一样”。随着每18个月加薪150个员工福利,所有员工似乎都已经习惯了“大锅饭”的状态。

高成本和低效率使gea不断亏损。

收购后,海尔将其“一人一单位”的模式带入了过去。所谓“一人一文档”,其中“人”指的是员工和用户,“文档”指的是用户价值而不是狭义的订单。

通过“一人一人”模式,海尔打破了gea原有的“大锅饭”模式,在基本管理的背景下,将员工转变为独立的“小微组织”和直接面向市场的团队。它还建议解散没有附加值的团队。

结果是立竿见影的。2018年,美国整体家电企业呈现负增长,但海尔主导的gea出现两位数增长。

中国人务实高效,这在海尔的全球管理战略中得到了完美体现。

海尔不仅在gea,在日本、俄罗斯和新西兰也通过“一个人,一个人”实现了跨文化复制。在农业、医疗保健、媒体等行业,实现了跨行业复制。被海尔收购后,日本的aqua、新西兰的Fisher Paykel和意大利的candy都表现得比以前更好。

彭博商业周刊(Bloomberg BusinessWeek)称赞中国企业的整合:“一个人,一个人”让受人尊敬的知名老企业重生。"

没有不能教书的孩子,只有不能教书的老师。企业管理也是如此。

多年来,中国商界从未停止探索“释放人类价值”的命题。他们知道如何让员工以高昂的士气战斗,为共同的事业而奋斗,不管手头有多少利润。

1999年,蔡崇信放弃年薪70万美元创办阿里巴巴,转而从事月薪500元人民币的工作。当时,出生在基层的马云感动了他,他说:“从头开始更有成就感。”对于蔡崇信来说,“成就感”是一种“致命的诱惑”,他从小就是一个学生恶霸和精英。

大多数杰出的企业家都有一个共同点——对人性的深刻理解。他们不仅是企业家,也是“心理学家”和“人类学家”。

在中国商界,段永平就是这样一个代表。平多的创始人黄征说他是他的第四个弟子。网易丁磊说段永平是除了父母以外对他影响最大的人。他们两个,连同oppo的陈明永,vivo的沈伟,Bubugao的金志江和一加手机的刘左虎,被称为“段是六君子”。

段永平培养和影响这么多优秀企业家的秘诀就是“充分发挥各自的优势,让他们找到自己喜欢和擅长的东西”。黄征关注事物的本质,为“低价”而战到底。丁磊是一个保持自己清白的“大男孩”。网易有清晰的绘画风格。沈伟的职责是可靠的。vivo深入参与市场细分...最终,他们成功了。

中国的互联网公司也在煞费苦心地调动员工的积极性和组织效率。对他们来说,罕见的不是一直是统治者的国王,而是新的“开始创业的国王”。

腾讯的“内部赛马”机制受到高度赞扬,即几个内部团队在同一项目中同时独立工作。微信由张小龙领导的团队制作,取决于谁先跑。互联网新秀字节跳动以他对组织的“扁平化管理”而闻名。从决策层到执行层,在满足项目要求时,他不需要在各级报告审批。在这么小的奔跑中,他的声音很快就爆发了。

分散文化,充分发挥人的最大潜力和价值,消除繁琐的部门层级,避免冗员和低效大公司的问题,已成为中国互联网企业的共识。

"人是目的,不是工具."德国哲学家康德曾经这样说过。

激励人和激励人的价值观,企业家通常面对两种人。

员工是一种天性。找到一套科学的机制,让每个员工对自己负责,同时,他不会固步自封,工作懒散无序,也不会放弃对职业生涯更高要求水平的追求。

一个是顾客。如何激发顾客的“心”,使他们成为顾客信任和依赖的终身用户和品牌,是物联网浪潮下检验创新的另一门学科。

无论是被动还是主动参与全球化竞争,每个中国企业都面临着这个残酷的等式:没有进步=退缩,停滞=死亡。

上述海尔一直在“企业管理哲学家”张瑞敏的领导下进行自主创新。

海尔取消了12000名中层管理人员,打破了官僚主义。通过14年对“一人一单位”模式的探索,海尔建立了用户支付工资的工资考核机制,实现了员工和企业的共同目标。

传统企业是按照线性生产过程建立起来的,如采购部、生产部和市场部。变革后,海尔只有三种人——平台所有者、小微所有者和客户。传统企业先生产,然后寻找客户销售。管理权、人权和分销权下放给小型和微型企业。海尔持有一定份额,实行“用户付费”。

只有当人的价值被充分放大时,员工和顾客的心才能不断被激活。

"只有你坚持跑,你才能站在原地。"这是《爱丽丝梦游仙境》中红心皇后的一句话。

然而,只有当人们的心不断地、激动地跳动时,企业才能继续前进,“中国制造”才能走向“中国制造”。

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